hth华体会:暴雷房企带来的20条风险防控冷思考!泣血总结!

发布日期:2022-09-06 | 来源:hth华体会官网 作者:hth华体会最新

  最近雷声滚滚,房企陆续爆出问题,暴雷标志性现象:债务违约、评级下降、融资受阻、战略性收缩、股价大跌、销售萎缩、回款减少、交付延期、供应商维权、客户维权、降薪裁员、进入ICU抢救......

  贪婪回归理性,浅浅的冷思考,为了是将来能少踩点雷,或者伤痛浅一点,在危机中活下去,在危机后更健康。

  看行业的变化趋势,任泽平提出的是“短期看金融,中期看土地,长期看人口”。实际上就是需求侧之变(消费者和市场)、供给侧之变(商家)、交易模式之变。

  长期有耐心,保持战略定力,又坚持时不我待、只争朝夕地忘情投入,阵痛之后,仍有机会。

  其实中央、央行、地产同行都提醒过这一轮调控的严厉度,彻底性,但很多房企老板和中高层都对“警醒”大意了,特别是民企。

  一方面也看早些年一直都调控,心存侥幸不会动根本,以为只是挠痒痒,挣多挣少的问题。

  这样风险越积越大,就像下坡路没有刹车的自行车,遇到阻碍直接翻天覆地见血。

  短钱长投的做了很多多元化投资……最终资金都被陷在中短期无法现金流回笼的重大项目。第二增长曲线是发展的路子,但需要你有足够的家底和信心。

  比如龙湖虽然2010年就开始每年坚持投入商业地产,但却始终恪守10%回款的投资比例。

  高溢价拿地和过度多元化投资,粗放投资只会让企业陷入发展僵局甚至违约暴雷的无奈局面。

  在城市更新、租赁住房、物业管理、社区养老、老旧小区改造、产业园区等众多领域仍有巨大发展空间,可以结合自身特点,顺应时代潮流去转型、去发展。

  产品定位沉迷于复制,复制竞品,复制自己的过去,没有辨识度。虽然省事但决策逻辑完全乱掉与市场需求脱节,一旦客群与产品不契合,项目完全就卖不动。最后泯然众人。满足刚需是大趋势大力支持的,更多的聚焦主流刚需市场,提升首置、首改产品的结构比例。

  高端产品可以做,但去化率太慢,又遭遇限价,最终现金流回流速度,回流量不足,一定要衡量好自己是否能有充分的耐心。

  对客户,少点坑蒙拐骗,多点真心换真情。把业主签约、交付、入住,整个服务链条的各个环节都打通,与客户建立深度的链接。

  龙湖始终在问自己一问题——即你对客户怎么样?对客户贡献什么价值?提供了什么样的体验?如果没有,这个公司没有存在的意义,龙湖这个团队也没有存在的意义。

  不能用过去短跑的速度和姿势去跑长跑,这样管理和体系会变形。未来做强、做好比做大做快更重要。

  不叫高周转了,叫科学周转,灵活的运营节奏要可快可慢,而不是强调一味的快。

  重点是资源配置和系统精准到位,从现金流及利润进行统一考考量。效率、品质和利润,三者只能取其二,三个都要,就要能够承担不可预见的风险。

  长跑是变速的,目的是能否实现产销平衡,不压货、不缺货?减少资金占用。这些都是运营力决定的。

  不论如何,交付一定不能出问题,出问题的影响太大,在售项目、客户、品牌负面连锁反应。

  货值盘点,随时知道家底多少,随时可以出货多少,货值结构如何优化,供货管理要非常精细化。

  如果是商办的多,或者是酒店很多,那你的流动性一定不如住宅,流动性不够的时候,你的安全资金准备度就要高。

  粗放大手大脚花钱一直存在,如果3个月没有销售回款,半年融不到钱,要怎么办?

  不计成本的融资就像喝,检测机构(评级机构)一查就出问题。只不过是在起跑阶段获取的短期优势,侵蚀盈利能力,后遗症严重。

  降低的副作用,停止在建项目,减少开支,盘活有价值资产,促使资金尽快回笼。股权质押或出售股权,降低有息负债规模。

  拉长的反应时间,优化债务结构,减少短债长投,如一年内到期有息负债下降,三年以上到期有息负债占比提升。

  如,剔除预收帐款后的资产负债率不能超过 65%,净负债率不超过90%,剔除受监管资金的现金转债比不小于 1.2。

  前两年的数据,日本上市房企整体资产负债率为68%、美国57%、英国38%。

  中国香港四大龙头房企(恒基兆业、新世界、新鸿基、和记黄埔)平均资产负债率仅32%。基于香港国际市场的监管环境,港资房企的市场操作普遍较为谨慎,财务策略普遍较为保守。(恒基前日508亿港元夺中环“世纪地王”,2021年中报资产负债率29.12%)

  指标的变动比绝对水平更具有预警作用,如果出现大幅的负面变动,则很可能是风险预警信号。

  每一条业务线都要高度数字化,并且全面量化。善于利用数字化工具,让常规的工作流程变得便捷高效,帮助员工不断精进、能力升维。

  通过敏感性量化分析工具,对影响经营效益的的数据指标进行系统性深度比对和预演,找到最合理的决策方案。

  信用比黄金还值钱,评级直接影响房企的股价走势,当然更深远的影响是房企发行海外债,关系房企境外发债的难易和发债利率高低。

  标普、穆迪、惠誉国际三大评级机构一直都是铁面无私,而且于危机先行一步,甚至雪上加霜。

  评级主要看企业的成长性及其经营、偿债、融资、盈利等能力,前两天和一行业资深朋友聊了半天房企信用评级,比较复杂,后续找时间专门说说。

  不去变化的滞后组织架构,在如今充满变数市场中,迟早会陷入无人适用的尴尬局面。总部精干高效,区域做实做强,项目责任到人。

  思考每个组织存在的价值,在组织架构上进行调整优化,如近期把力量用到资金端、财务端、营销端,反而不是投资端。

  敏捷的关键经验是,让最接近工作的人来做决定,速战速决。决策延迟并不是反常现象,而是普遍现象。每一刻都十分宝贵,一旦失去,就无法找回。

  集团层面成立风险管理虚拟小组,这个小组是干嘛的?评判行业形势、经营现状、项目重大问题,决策策略。

  为的是第一时间感知到问题、第一时间集中最强大的力量解决问题、消灭风险,动作比其他房企快一点。

  猎豹突击队,总部层面要有开盘突击队、交付突击队,能打硬战、大战。为的是快速上战场,形成强大战斗力,完成目标。

  在蛮荒时代老板的英明神武、胆大心细、雄才伟略、个人魅力都是加分项,都可以把一个企业带入奇迹般的快速成长轨道。

  但老板太能干,太强势,一直亲力亲为,下属做事不用带脑子,只要执行,又如老板没有容错性,团队决策错误要挨骂,所以不再决策,老板亲手造就了一支没有思维、头脑、只会等靠要的团队。

  一旦市场进入常态化,全凭个人意志做决策,一旦老板的判断出现重大偏差,遇到变局企业的命运急转直下也就不足为奇。

  管理红利是最大的红利,优秀人才是最强的动力。多给员工一些激励,投入产出比反而会更高,人均产出值,从控制人工转变为向人员要效益。

  整个激励做调整,更加聚焦区域和一线,趋势上,将回款作为项目团队最重要的指标,以及长期库存降低等。

  考核体系上,个人比较喜欢OKR体系,为什么做”比”做什么”更重要,设定更远大的目标,提高员工能动性,让员工找回价值感。

  万科2021年6个O:(1)利润增长;(2)回归绿档;(3)五大区域BG做好基本盘;(4)物业BG尽快找到关键路径,有重点的突破和发展;(5)打造冠军组织;(6)科技赋能。

  1935年,红军长征刚过完草地,进攻天险腊子口之前,红4团团长向保证说:“如拿不下腊子口,我提头来见”。林的回答是:“我不要你的头,我要腊子口”。

  还能不能胜则举杯相庆,败则拼死相救,而不是变成各扫自家门前雪,哪顾他人瓦上霜。

  靠文化管理企业也是最高的境界的管理。许多小型房企往往只将文化停留在老板的嘴上,没有经过系统地提炼、深刻地挖掘,整体的文化建设的不得力会导致圈子文化盛行,看出身、看山头,对人不对事,整个公司的战斗力被弱化。

  独特鲜明的企业文化有助于提升组织凝聚力和活力。华为倡导“高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感”的组织文化,“猪养的太肥了,连哼哼声都没了”。

  “允许萎缩,但不允许崩溃,只要在萧条的周期中活下来了,复苏后就是强者,财务稳健、资金雄厚、产品过硬、经营稳健、综合均好、组织优秀”的房企。